监控阶段是跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更。监控管理从项目开始到项目结束一直存在，通过有规律地观察和测量项目绩效，识别出与项目管理计划的偏差，持续性的监控使项目团队得以洞察项目的进展情况、健康状况。监控并不局限于某个阶段，项目本身可能同时并存多个阶段，监控需要对多个阶段进行协调，以便采取纠正和预防措施。

项目计划作为项目执行和控制的基准，监控的目的是将实施状态和结果与计划基准进行比较，如果出现偏差则及时进行纠正和变更。

监控阶段项目管理内容

医院信息系统项目存在较多的不确定性，所以必须加大监控力度。监控阶段项目管理的主要内容有：①经常确认需求是否超出项目范围；②项目是否已超出规划的时间表；③项目各子系统实施质量如何，要进行项目干系人调研；④要排除对项目不利的人员，或满足他的期望或限定他的权限；⑤要监控项目存在的风险，尽早进行规避或做好应急预案。编制监控日报、周报和月报，出具绩效报告，向项目干系人报告项目状态项目进展和存在问题及解决方案等。

监控阶段项目管理的重点和难点

1.在医院信息系统项目中，监控重点在于确认范围和控制范围。

医院信息系统软件子系统命名没有统一规范，每个子系统的功能也存在较大差异，而医院信息系统项目在方案、招标、合同等方面很难确定每个子系统的功能细则和实现方法。在这个灰色地带就是用户和公司经常发生意见分歧的地方。越早确认范围对项目越有利，因为后期范围变更可能打乱以前的流程和操作习惯。确认范围的方法，首先根据合同内容确定大范围，然后再根据HIS公司软件产品确定哪些功能已具备，哪些不具备，对不具备的功能HIS公司是否提供本地化修改，若HIS公司接受则编入项目范围之内；若不接受，则通过谈判另外增补合同或暂时舍弃该部分功能。如医院购买了HIS公司的手术室管理子系统，但该公司产品没有连接麻醉机功能，公司又坚称合同中没有注明此项功能，医院要么另外增加采购费用给HIS公司，要么暂时不用麻醉机功能模块。

控制范围，HIS公司站在成本利益的立场上，当然希望范围变更越少越好，最好仅是公司提供的产品功能。医院方站在使用者的角度，当然希望软件能帮他们解决更多的问题，或提供更多的方便。由于HIS软件合同是固定金额方式，所以双方一个想少做，一个想多做，矛盾的焦点都会集中在对范围的确认方面。适当控制范围有利于项目进展，对双方久持不下的范围，可以暂时搁置，先去完成已达成共识的内容，这是有效减少矛盾的明智做法。

2.医院信息系统项目监控阶段管理的难点是整体变更。

几乎医院信息系统项目，因为医疗行业非标准化，甚至比其他行业存在更多的个性化，所以变更是不可避免的。变更来源于需求，需求因管理、政策、易用性、流程、质量控制，甚至个人喜好经常发生变更，同一需求在不同时期，或在不同部门都会完全不同，所以管理变更难度很大。有些变更已超出产品基线，需要进行整体变更，如社保政策发生重大变化或社保系统升级换代，医院信息系统社保接口程序需要重新进行开发。这些整体变更是政策性的。

但有些整体变更则较为困难，例如常规门诊系统病人就诊流程都是先挂号再分诊，医院为了解决挂号速度慢的问题，创新门诊就医流程，取消挂号，由科室分诊护士直接进行分诊，小科室没有分诊护士的，则由门诊医生直接接诊。若门诊信息系统设计是由病人挂号单号作为本次就诊的主键，那么若取消挂号环节，就涉及整体门诊信息系统的变更。这种变更将波及门诊及与门诊相关的检验、检查、医学影像等系统的更改，各类涉及挂号单号的报表修改，这是一项庞大的修改工作，某个环节出现遗漏就会导致一些流程或数据报表出错。所有涉及病人主索引的变更影响面都非常之大，HIS公司很难承受这种改变，除非他们已认识到软件本身设计存在缺陷，计划进行这种大的版本升级，否则HIS公司对这种整体性变更需求一律会拒绝。

如何做好监控阶段项目管理

项目从启动后即进入监控阶段，它贯穿项目始终。监控是为了时刻提醒项目的进度、修正存在的问题，保证项目质量、控制项目成本、控制项目风险，使项目始终向着目标前进。如何做好监控阶段的项目管理，可以从以下几个方面着手：

1.监控项目范围

失控导致项目失败的例子比比皆是，控制好范围就控制好了进度、成本、质量和风险。若范围扩大则上述内容都会增大，若再不加以限制，则项目将陷入需求的“泥潭”，对项目双方都是不可承受的失败。把范围控制在一个合理的范围之内，始终要强调双方的目标是一致的，不可执着争论某个范围的归属，项目首要解决的是主要功能实现问题，其次是辅助功能，最后才是界面友好。若主要功能都不能实现，争论的价值又何在？另外，将所有需求分为重要和紧急，先做重要且紧急的需求，缓做甚至不做不重要又不紧急的需求。监控管理的主要工作就是将项目引入正确的轨道。

2.监控项目进度

这是监控的重要工作，每个进度计划表都有设定一个里程碑事件，这就是一个监控重要的检查点。医院信息系统项目超期是常见的，也可以说是监控工作没有做细，例如在项目规划阶段，需要审查进度计划的可行性，若审查不严，则在执行阶段项目超期就在所难免。但大量的监控工作集中在执行阶段，控制进度既可防止项目滞后，也可防止项目冒进，这会给项目质量带来问题，引发后期更大的风险。实际管理中可以采用增值法来审查项目进度是否合理。

3.监控项目成本

很多HIS公司医院的项目，最后算来根本没钱可赚，成本意识在HIS公司中较难执行也是实情。例如修改一张报表到底需要多少成本，每家公司都可能给出不同的价格，软件是一种特殊的智力产品，不像买一台电脑、一块硬盘一样在市场上有价可循。项目直接成本就是人员工资和差旅费，看起来与项目合同差距很大，但HIS公司有很多隐性成本，例如软件研发费用、市场开拓费用等。不好计算成本是监控项目成本最大的管理难题。

HIS公司可以先计算出每单项目的大概毛利润，然后再将项目划分为几个阶段，每个阶段大致投入的人力、物力，从而分摊出项目成本，若投入的人力、物力在某个阶段超了，则需要重点监控该阶段的成本，发现超出的原因是否在合理范围之内，从而进行调整或改正。医院方来说，成本也不仅限于项目合同金额，医院投入的人力、场地、时间、上线期间支出的费用，都是项目的成本，这些成本很少被计入项目成本之内。

4.监控项目质量质量管理有很多种方法，监控阶段质量管理就是针对不同的内容采用不同的方法。如计算机机房隐蔽工程，必须监理工程师现场检查通过后才能封闭。又如防雷工程测试，必须在天气晴朗、地表干燥的时候测试，否则测试的数据不准。

5.监控项目风险风险无处不在，虽然在前期规划阶段已识别出较多的风险，但随着项目的深入、项目环境的变化，新的风险层出不穷。监控管理工作就是要洞察项目中隐藏的风险，提前予以纠正或规避。这是项目监控的价值所在。

6.监控项目干系人参与这项管理工作与人直接相关，一个项目必须有人支持，也有人反对，因为项目可能使某些人受益，某些人受损，受损的一方要么不参与到项目建设中来，要么阻碍项目实施。监控管理工作是要积极引导反对干系人变为积极支持人，要找到他们的利益诉求，尽可能在项目中给予他们新的利益诉求点。或晓以大义，时代在变，旧的流程模式不可能一成不变，从而降低他们的对立情绪，监控的目标至少不要让这些人阻碍项目进展。

7.监控整个项目工作监控就像悬在项目所有干系人头上的利剑，一旦出现不利于项目的事件，监控就要站出来予以纠正，否则若监控形同虚设，项目管理就无从谈起。