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第22章组织通用治理

组织治理是协调组织利益相关者之间关系的一种制度安排，目标是为了确保组织的高效决策，实现利益相关者之间的利益均衡，提高组织的绩效，确保组织运行的可持续发展。

22.1组织战略

组织战略是组织高质量发展的总体谋略，是组织相关干系方就其发展达成一致认识的重要基础。组织战略是指组织针对其发展进行的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择。

22.1.1组织战略要点

战略为组织如何在不断变化的环境和激烈的竞争挑战中生存并不断发展指明了方向，明确了组织当前和未来有可能出现的各种条件，确定了其发展目标以及实现该目标的路径、方式和方法。

1战略目标

战略目标是组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。组织的战略目标是多元化的，包含经济性目标和非经济性目标，也包含定量目标和定性目标。战略目标的制定要明确对象和时间范围，定量和定性相结合，短、中、长期目标衔接并协调好。不同类型的组织，其战略目标的组成和覆盖领域不同。

2战略类型

组织当前的发展成熟度水平、不同周期期望达到的目标以及组织外部环境变化等因素都会影响组织战略的制定和选择。常见的组织总体战略类型主要包括：

发展型战略：是指组织从现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。组织可根据其战略定位和实际情况选择不同的发展型战略。

稳定型战略：是指组织由于其运行环境和内部条件的限制，在整个战略期内基本保持战略起点的运行绩效范围和水平的一种战略。这是一种风险相对较低的战略。

紧缩型战略：是指组织从当前战略运行领域和基础水平收缩和撤退，与战略起点偏离较大的一种运行战略。紧缩性战略是一种消极的发展战略，一般作为短期性的过渡战略。

其他类型战略：复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。

战略特性

全局性：作为组织发展的蓝图，从全局性角度确定了组织的战略目标，规范和指导其运行管理活动。

长远性：着眼于组织的未来，从长远利益出发，通过判断和选择对未来发展做出正确的决策。

纲领性：组织战略是组织运行的行动纲领。它指明了组织总体的长远目标、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针、重大措施和基本步骤。

指导性：组织战略规定了一定时期内组织的基本发展目标，以及实现该战略目标的路线和途径。

竞争性：通过制定和实施适合组织的有效战略，采取获得竞争优势、提升服务对象满意度、提高工作效率等行动和措施，从而在社会发展中保持核心竞争力。

风险性：由于组织面临的实际环境是复杂多变的，组织战略具有不确定性和风险性。

相对稳定性：战略是长远的规划，实现战略目标需要比较长的时间，因此要保持相对稳定。

22.1.2组织定位

组织定位包括应有清晰的使命、愿景和目标，有明确的价值观和组织文化来帮助组织实现战略要点并能够向组织的内外部传达清晰的定位。

1.组织愿景

组织愿景是在汇集组织每个员工个人心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，描述了组织发展的目的和对如何到达那里的理性认知。愿景的制定和传达需要注意：

要明确说明组织的定位，清晰地表达组织目标，避免笼统宽泛的陈述。愿景要能让管理者对组织的发展方向有清晰明确的认识，有利于管理者设计战略和对未来发展做充足的准备。明确的愿景能为管理部门决策和资源配置提供指向性，便于各级部门确定部门使命，制定部门目标体系以及与组织发展和战略协同一致的部门职能战略。表述应尽量鲜明和形象化，使其可靠且易于传达。具有传达力的愿呆能够引人入胜，赢得组织成员的支持，激励员工为实现目标而努力。

2组织使命

组织使命是管理者为组织确定的较长时期的业务发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，描述了组织所处的社会价值范畴、当前的业务和宗旨。其陈述通常涵盖的要素包括：

产品或服务：组织提供的主要产品或服务是什么。

客户和服务对象：组织服务的客户和服务对象群体是哪些，他们在哪里。

行业或领域：组织提供产品和服务的行业或领域是哪些，在什么地方。

公众形象：组织试图营造什么样的形象；对社会、社区和环境承担了哪些责任。

自我认知：什么是组织的独特能力和主要竞争优势。

组织文化

组织文化是组织发展过程中凸显的精神特质与内活，是组织区别于其他组织的关键因素。组织战略需要建立在共同价值观基础上，这样更能发挥组织成员的集体合力，使其易于实现。

组织文化有两个基本特征：组织文化具有浓厚的文化属性和良好的执行性。组织文化确立了组织核心价值观、道德准则、运行管理理念、组织宗旨和组织精神等思想层面的内容。

22.1.组织环境分析

组织环境是存在于组织内外部，影响组织发展的各种因素的总和。组织战略的制定应评估组织的内部、外部环境，并制订可行的计划。

组织外部环境分析：政治环境分析、经济环境分析、社会-文化-技术环境分析、资源环境分析、市场需求分析和行业环境分析等。

组织内部环境分析：理清组织自身的优势和劣势、查清造成劣势的原因、挖出内部的潜力、产品和服务竞争能力分析、技术开发能力分析、生产能力和服务效能分析、营销能力分析、产品和服务增值能力分析等。

常用的组织成功关键因素分析方法有PEST模型分析和SWOT分析法等。

22.1.4组织能力确认

战略的制定和实施需要确认组织是否具有核心能力的条件。

1基本能力

(1)核心能力的管理。组织应将自己具有的能力当作资产来积极管理。建立员工能力提升的激励措施，提供足够的培训或招募机制，确保能力不过时。

(2)领导力。管理层的管理风格应与组织战略一致，有相应的机制能在内部各级员工中挖掘具有管理才能的人，能够识别那些不具备组织所希望具有的管理风格和行为的管理者。

()组织结构。组织结构应根据实施战略而设计，依据战略成立各种团队，团队为实现组织战略而服务。应建立战略性奖励措施，对为组织做出贡献、具备能力并符合组织文化、价值观的员工进行奖励。

(4)信息技术。组织内的信息技术的IT基础设施和软、硬件能够为组织的战略实施提供支持。

2人才战略

组织的核心能力建设离不开人力资源体系的持续发展，尤其是在治理密集型组织中，人力资源是其核心生产力和生产要素。人力资源是指从事现代化生产经营活动的人力，是指那些具有一定生产经验、劳动技能和科学知识，在现代化生产系统中发挥着一定劳动功能的人。人才是指在人力资源中，那些通过各种社会实践的锻炼，具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，在认识和改造自然、改造社会中，对人力进步做出一定贡献的人。

人力资源战略即指根据组织总体战略的要求，为了适应组织生存和发展的需要，对组织人力资源进行开发、实现提高员工整体素质、培养和选拔优秀人才而进行的长远性的谋划与方略。

产品和服务战略

组织为产品和服务制订战略计划时，除了考虑选定行业或领域的增长率、占有率、发展趋势、竞争分析等内容外，由于有收集客户和服务对象反馈的信息需要，也应把具备良好的客户服务能力和服务平台纳入计划内。组织的产品和服务战略的类型通常可以分为：技术密集型、成本导向型和目标动态型。

组织还可以通过强化产品的服务属性，提供产品更高的服务增值，实现产品与服务的深度融合发展，形成产品服务化战略，即服务增值战略。这样做的主要价值包括：满足客户和服务对象需求、避免恶性竞争、树立良好产品形象、创造潜在价值和抑制竞争对手等。

22.1.5创新和改进

组织战略必须具备动态适应性。在分析和回顾战略实施过程中进行创新和改进的要素主要包括：

内外部发展环境对战略规划的影响，包括客户和用户需求、技术或监管环境等；

在业务增长、发展趋势等方面的预测及其与实际的差异；

提升业务增长和盈利的措施；

竞争优势和发展水平分析及措施；

风险分析及措施。

22.2绩效考核22.2.1绩效计划

绩效计划是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。绩效计划的制订也是绩效目标的制定。绩效目标来源于组织战略目标的逐级分解及岗位职责，在没有岗位说明书的情况下，个人的绩效目标确定以组织战略目标和部门目标的分解及应完成的工作任务为基础。

1绩效计划的含义

绩效计划是组织管理者和员工之间就需要达成的工作绩效进行沟通后最终落实为正式的书面约定的过程。它是约定的双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从组织最高层开始依次向下，将绩效目标层层分解到各级的下一级组织，最终落实到个人。

2绩效计划制订的原则

绩效计划的制订是实施绩效管理的主要手段，能够确保组织逐步实现战略目标，使组织的绩效管理得到有效实施。在制订绩效计划时应遵循一定的原则，主要有目标导向原则、价值驱动原则、全员参与原则、流程系统化原则、可行性原则、重点突出原则、足够激励原则和职位特色原则等。

绩效计划的内容

作为绩效管理期间的行动总则，绩效计划包括方面的要素：绩效标准、绩效目标和绩效内容等。

绩效标准对特定的职务工作而言，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。

绩效目标是在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平确定的，体现了管理者对员工的具体要求。

1)绩效计划的分类

按照计划主体与计划时间的不同，绩效计划各有不同。

2)绩效标准的确定

绩效标准指的是与之对应的每一项目标任务所要达到的绩效要求。绩效标准为员工明确了工作任务完成的程度和质量标准。绩效标准确定得是否合理，将直接关系到绩效考核的公正性。

)绩效目标的确定

绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效目标的确定一般有传统目标设定方法和参与性目标设定万法两种。传统目标设定方法是由上级给下级规定目标的单向传递过程。参与性目标设定方法是由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标。组织管理者不是用目标来控制员工，而是用它们来激励员工。

4)绩效内容的确定

绩效内容明确了员工在绩效考核期间应当完成的工作任务，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目一般包括项：工作业绩、工作能力和工作态度，这是对员工进行绩效考核的具体内容。工作业绩在设定指标时，通常包含数量、质量、成本和时间等4个方面；而工作能力和工作态度在设定指标时，根据各个职位不同的工作内容则要视具体情况来设定不同的指标。绩效指标一般可细化为6项：分析判断能力、协调沟通能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力及决策行动能力。

4经营业绩计划的制订

各部门制订经营业绩计划的过程即组织经营业绩目标的层层分解的过程，也是各部门和组织之间就关键绩效指标、权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。

组织经营业绩计划制订的主要步骤：统一下达绩效管理系统实施文件；确定组织绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，跟踪后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值；组织经过与各部门商讨确定整体的绩效考核指标体系；各部门经过与各下级子部门商讨确定部门整体绩效考核指标。

5员工绩效计划的制订

员工绩效计划的制订是通过评估者和被评估者(直接上级和各级员工)双方在充分沟通的情况下，确定相应的绩效标准、绩效目标和绩效内容，并以过去的绩效表现及组织目标为参照，设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，以此作为被评估者在绩效考核时的奖惩基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。

22.2.2绩效实施

绩效实施是指员工根据已经制订好的绩效计划开展工作，组织管理者对员工的工作进行指导、监督和管理，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行调整和完善的一个过程。

对于绩效实施来说，有大关键点：

统一思维：将不同能级、不同的思维进行统一，达成共识，形成一致的价值观。

引发热情：明确为什么要做绩效管理，做与不做有什么不同，在勾画愿景的同时升华意愿。

训练能力：绩效不是少数人能力的体现，而应成为组织管理者的共同能力的体现。

绩效实施的主要特征包括：

绩效实施是一个动态的过程；

绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；

绩效实施结果是为绩效评估提供依据。

绩效实施的具体内容一般包括两个方面：一是持续不断的绩效沟通；二是绩效信息的记录和收集。

1持续不断的绩效沟通

绩效沟通应当贯穿于整个绩效管理的过程中。在绩效实施与管理阶段，沟通主要有两个目的：当员工进行工作进展汇报或提出工作中遇到的问题与障碍时，可以及时获得帮助和解决办法；在员工的实际工作与目标计划之间出现偏差时，组织管理者可以及时进行调整和纠正。

2绩效信息的记录和收集

绩效信息的记录是指以组织管理者为主体将有关员工绩效的行为记录下来，而收集则是由组织管理者通过他人的观察或记录获得有关员工绩效的信息。方法包括观察法、工作记录法、他入反馈法。

22.2.绩效治理

绩效治理是指为实现组织制定的战略和目标，采用科学的方式，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素养的全面监测、考核、评估、分析，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素养，挖掘其潜力的活动进程。

科学、全面的绩效治理通常包括统一组织目标、明确职位责任等8个步骤。

(1)统一组织目标。此步骤以组织战略目标为龙头，转化分解到组织内各部门，明确各部门在组织战略中的地位和价值，需要达成的使命。

(2)明确职位职责。制定职位职责说明书，由部门领导向员工说明职位职责，使员工和部门领导对自身的职位职责有明确的了解，能够让员工在职位职责的具体内容上与部门领导达成一致。

()提炼绩效考核指标。以职位职责说明书为基础，绩效考核指标应当

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