第6章项目管理概论6.1PMBOK的发展

PMBOK项目管理知识体系(ProjectManagementBodyOfKnowledge,PMBOK)是由美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute,PMI)开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。

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6.2项目基本要素6.2.1项目基础

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

1独特的产品、服务或成果

开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标是所指向的结果、要取得的战略地位、要达到的目的、要获得的成果、要生产的产品或者要提供的服务。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。

2临时性工作

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的情况主要包括：达成项目目标；不能达到目标；项目资金耗尽或不再获得资金支持；对项目的需求不复存在；无法获得所需的人力或物力资源；出于法律或其他原因终止项目等。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。

项目驱动变更

项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值。在项目开始之前，组织处于“当前状态”，项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态"。通过成功完成一个或一系列项目，组织可以实现将来状态并达成特定的目标。

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4项目创造业务价值

业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。

5项目启动背景

促进项目创建的因素多种多样。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织待续运营和业务战略的因素。这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。

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6.2.2项目管理的重要性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。

有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织：1.达成业务目标；2.满足干系人的期望；.提高可预测性；4.提高成功的概率；5.在适当的时间交付正确的产品；6.解决问题和争议；7.及时应对风险；8.优化组织资源的使用；9.识别、挽救或终止失败项目；10.管理制约因素(例如范围、质量、进度、成本、资源)；11.平衡制约因素对项目的影响(例如，范围扩大可能会增加成本或延长进度)；12.以更好的方式管理变更等。

项目管理不善或缺失可能导致：1.项目超过时限；2.项目成本超支；.项目质量低劣；4.返工；5.项目范围失控；6.组织声誉受损；7.干系人不满意；8.无法达成目标等。

有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。它使组织能够：1.将项目成果与业务目标联系起来；2.更有效地展开市场竞争；.实现可持续发展；4.通过适当调整项目管理计划，应对外部环境改变。

6.2.项目成功的标准

确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，这些项目目标可能包括：1.完成项目效益管理计划；2.达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，这些财务测量指标可能包括：净现值(NPV)、投资回报率(ROI)、内部报酬率(IRR)、回收期(PBP)和效益成本比率(BCR)；.达到可行性研究与论证的非财务目标；4.组织从“当前状态”成功转移到“将来状态"；5.履行合同条款和条件；6.达到组织战略、目的和目标，使干系人满意；7.可接受的客户/最终用户的采纳度；8.将可交付成果整合到组织的运营环境中；9.满足商定的交付质量；10.遵循治理规则；11.满足商定的其他成功标准或准则(例如过程产出率)等。

6.2.4项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系概述

一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：独立项目(不包括在项目集或项目组合中)、在项目集内、在项目组合内。如果在项目集或项目组合内管理某个项目，则项目经理需要与项目集或项目组合经理沟通与合作。为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被归入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。项目集不是大项目，大项目是指规模、影响等特别大的项目。有些组织可能会采用项目组合，有效管理在任何特定的时间内同时进行的多个项目集和项目。项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下是相互关联的。

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项目集管理和项目组合管理的生命周期、活动、目标、重点和效益都与项目管理不同；但是，项目组合、项目集、项目和运营通常都涉及相同的干系人，还可能需要使用同样的资源，而这可能会导致组织内出现冲突。这种情况促使组织增强内部协调，通过项目组合、项目集和项目管理达成组织内部的有效平衡。

项目组合能够促进这项工作的有效治理和管理，从而有助于实现组织战略和相关优先级。在开展组织和项目组合规划时，要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组合组件进行优先级排列。项目组合有利于组织了解战略目标在项目组合中的实施情况，还能适当促进项目组合、项目集和项目治理的实施与协调。这种协调治理方式可以合理分配资源，为实现预期绩效和效益分配人力、

财力和实物资源。

从组织的角度看：1.项目和项目集管理的重点在于以“正确"的方式开展项目集和项目，即“正确地做事"；2.项目组合管理则注重于开展“正确"的项目集和项目，即“做正确的事”。

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2项目集管理

项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。项目集管理注重项目集组成部分之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。项目集的具体管理措施包括：

调整对项目集和所辖项目的目标有影响的组织或战略方向；

将项目集范围分配到项目集的组成部分；

管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳方式实施项目集；

管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险；

解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突；

解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题；

在同一个治理框架内管理变更请求；

将预算分配到项目集内的多个项目中；

确保项目集及其包含的项目能够实现效益。

.项目组合管理

项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。项目组合管理的目的是：

指导组织的投资决策；

选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标；

提供决策透明度；

确定团队资源分配的优先级；

提高实现预期投资回报的可能性；

集中管理所有组成部分的综合风险；

确定项目组合是否符合组织战略。

要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的各个组成部分。确定各组成部分的优先级，使最有利于组织战略目标的部分拥有所需的财力、人力和实物资源。

4运营管理

运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理

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