当流程再造对企业的转型变得越来越重要时，有一个问题就会浮出水面，谁来进行流程再造或者流程重组？这么重要的一项工作要想落实下去，必然有相应的机构或人员承担这一任务，否则再重要的工作也都将会不了了之，因此就涉及到流程管理的机构有哪些，应该如何变革这类问题。

在传统企业中通常有三个层面的机构承载着流程管理的功能。首先流程管理委员会，这是最高层次的流程管理机构，负责流程管理、流程变革的决策，这一机构通常也会与其他重要的管理委员会重叠；然后是流程管理部或者流程与IT管理部，承载全公司的流程设计、流程监控、流程体系建设、流程优化与再造、信息化建设等相关功能，这是流程管理的主要执行机构；然后是一些业务单元中设置了专门的流程管理岗，专门对业务单元中的流程进行管理。三个层面的设置使流程管理功能从上到下得以贯彻，工作目标由下到上得以实现，这种三层次机构设置具有一定的普遍性，因为其他重要的管理功能也都是以这种机构设置方式体现，这是由传统组织形态特征所决定的，精英价值形态采取的是分工与协作式的垂直管理模式，因此在机构设置上必然是分层与分工，通过职能型结构完成这种机构设置（详见《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》）。

传统企业流程管理机构的设置

然而，以这种机构设置方式对业务流程进行管理，必然会产生流程与业务背道而驰的结果，也就是人们所说的“两张皮”，虽然有了流程管理的专门机构，会提高流程管理的专业水平，能够让流程管理成为了一个专业系统，但这种分工也导致了组织机构的臃肿，增加了协同的难度，由于流程与业务由不同部门分别进行管理，流程管理部门与业务管理部门都有各自的想法，很难做到统一，至于让流程做到以客户为导向，那更不现实，导致后来有些企业在进行流程变革时又设置了一个流程OWNER的角色，并且强调流程OWNER必须也是业务主管，就是为了解决这一问题，但这治标不治本，没有在逻辑上找到原因。传统流程管理机构设置让流程变革很难跟上市场变化的节奏，而且容易受到不同利益诉求的影响，多数情况下得到的是一种各方妥协方案。这种机构设置对企业发展与变革的推动作用并不明显，甚至有时会成为一个鸡肋，要不是因为企业转型，这一部门价值只能停留在图表与制度文件上，要想解决这一问题，还需从组织系统化变革角度进行思考。

进入转型阶段后，我们一直强调职能型结构必须转变为矩阵型结构，在矩阵型结构中进行流程管理机构的设置，更容易发挥出流程管理的作用。基本原则是围绕着业务流程将会设置两个重要的管理委员会，一个是业务管理委员会（BMC），一个是客户管理委员会（CMC），业务管理委员会是从企业视角对业务流程进行管理，体现了以产品为导向，而客户管理委员会则是从客户视角对业务流程进行管理，体现了以客户为导向，除此之外对于每个业务流程，都会有不同的集成业务负责人，这一角色既是业务的负责人，也是流程的负责人，这样设置天然的把业务与流程结合在一起，使流程设计、流程执行、流程监控、流程优化等一系列活动都统一起来，这些负责人依据业务流程开展跨部门、跨功能的集成业务活动，满足客户需求的同时，也实现了产品价值。

这样的机构设置是以业务流程的属性为基础，掌控了业务流程的两个端口——制造端与需求端，以及每个业务流程的实际执行者，从这三个方面对业务流程进行管理，虽然无法彻底实现以客户为导向，但实现了客户价值与产品价值的平衡，更重要的是解决业务与流程“两张皮”的问题。我们之所以提出这样的变革方案，是因为未来的市场变化将更加频繁，企业不仅要及时对业务流程进行优化，甚至是再造，还要有能力支撑企业的产品创新，而且市场变化越快，这种机构设置的优势更明显。如今，很多转型企业已经无法承受流程与业务脱节所产生的消耗，必须尽快把流程与业务统一起来，为流程再造创造条件。当然，这样的机构设置是以改变组织形态为前提，变革力度较大，对传统企业而言是一次不小的挑战。